Succès de la méthodologie dans le secteur du service
La méthodologie Lean Six Sigma est appliquée dans un milieu industriel, mais aussi sur « tous les processus qui touchent les clients ; aussi bien les produits que les services ». Le développement de la méthodologie dans des grands groupes comme BNP ou ING prouve sa réelle efficacité. Malgré la difficulté pour trouver tous les indicateurs mesurables dans certain projet, il n’en demeure pas moins, que dans les autres domaines des indicateurs sont plus facilement mesurables.
Il faut choisir des projets, dont les processus comportent des données mesurables. C’est le principe de la méthode : « Tout ce qui est mesurable, peut être amélioré». Si on se tient à cette règle, le milieu du service n’est pas un frein aux projets Six Sigma.
Un gain en qualité
L’objectif d’un projet LSS n’est pas axé seulement sur l’opportunité financière. Les projets sont aussi lancés pour améliorer la qualité de service. Même si l’opportunité financière n’est pas directement liée, une entreprise qui connaît bien ses processus, et qui fournit des services de qualité sera forcément récompensée sur du long terme. Les projets LSS permettent de porter l’ambition des entreprises.
D’autre part, tous les processus n’ont pas vocation à atteindre 6 Sigma. Un sigma 3 (7% de défauts) suffit pour le secteur du service, si le niveau est acceptable par le client. Les projets instaurent la culture de l’amélioration par la mesure. Les mesures ne nous servent pas seulement pour calculer la capacité du processus, mais elles ont pour but de servir d’outil de pilotage. Chacun doit connaître la performance du processus pour agir en conséquence, c’est le levier de la réussite. Les gains en terme de qualité, apportés par un projet Six Sigma ne sont plus à prouver quand on voit les optimisations réalisées par Général Electric et les autres grands groupes utilisant la méthode.
Une organisation de la méthodologie optimisée
Une des réussites de la méthode réside dans son organisation. Elle permet de regrouper différentes personnes de l’entreprise autour d’une même problématique, sans que cela leur demande un temps plein. Les réunions sont organisées de façon à impliquer les membres. Ils doivent travailler en dehors des réunions, mais ils peuvent adhérer à un projet Lean Six Sigma en parallèle de leur activité. Le temps consacré par un membre d’une équipe pour un projet DMAIC est de 5 à 10 jours et pour un Process Owner de 10 à 20 jours. Le choix de l’équipe permet d’avoir des personnes qui connaissent un bout du processus, ce qui permet d’avoir de nombreux sachant dans différents domaines.
L’équipe ne doit pas être trop nombreuse pour que les réunions soient efficaces. Et si besoin, le Black Belt peut interroger des membres occasionnels à des moments clés du projet. De plus l’organisation des Black Belts au sein de l’entreprise permet un contact facile avec tous les interlocuteurs des projets. Les black belt connaissent de nombreux interlocuteurs, cela aide dans les démarches et dans les relations avec l’équipe projet.
Une gestion de projet efficace grâce aux Tollgates
Ces livrables que les Black Belts doivent créer et présenter à la fin de chaque phase auprès du sponsor et du Master Black Belt, permettent de conserver une direction claire. La charte projet est revue tout au long du projet. Cela permet un coaching permanent du Black Belt, il sait où il va, la hiérarchie le sait aussi. Et certaines décisions peuvent être prises tout au long du projet pour le réorienter ou modifier certains paramètres. C’est cette flexibilité qui permet de toujours être au plus proche de la réalité et de prendre du recul par rapport au projet.